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董明珠:想成事,要對自己“狠一點”

時間:2021-11-27 10:39:00
摘要: “企業的領導者不能和員工的思維錯位。要讓那些為公司作出貢獻的員工有安全感,讓他們有發展的平台,有施展才華的舞台。我們不能按照自己的關系、個人的印象好壞來決定是否給他們機會,機會應該對所有人敞開。”董明珠曾公開表示。

近日,22歲女孩成為董明珠秘書的新聞,登上各大平台的熱搜。

22歲女孩孟羽童先是在一檔節目中被董明珠選中,接着在參與一場活動時,董明珠公開表示,希望将女孩帶在身邊,把她培養成第二個自己。董明珠是誰?公開資料顯示,董明珠,1954年8月,出生于南京一個普通人家,被人稱為“格力女王、空調狂人”,女企業家,出任格力董事長。

董明珠曾在公開場合發言:“格力電器走到今天的時候,我們遇到很多誘惑,但是格力沒有去做,格力堅持自己不浮躁的心,一旦一個企業浮躁之後就難以再回來了。”“挑剔”冷靜的企業家,遇到年輕熱血的孟羽童,一個是自信、霸氣、理性,一個是青澀、懵懂 、稚氣 ,如此反差,讓人們對這位剛剛畢業的女孩更加感興趣,但也不禁引起了大家的反思,年輕的孟羽童被董明珠選中,是因為董明珠看重了她的什麽?

似乎是看重了她的能力。可能力這種東西,玄之又玄,尤其是面對陌生的人,看不見、摸不着。但同時,識人、看人能力對企業家來說卻是重中之重,如果用人不善則意味着:一招不慎,滿盤皆輸。那對企業來說,什麽樣的人才,才是被需要的?

董明珠掌管的格力,員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的号召?她說,沒有人才,一切歸零。那麽在她的眼中,怎樣的人算是人才?借由孟羽童,我們一起來看下董明珠的人才觀和管理觀。

一、你招不來人才,

因為你沒有認清什麽叫人才

1.什麽樣的人算人才?

要想知道什麽是人才,你先問自己是人才嗎?如果你不是人才,你絕對招不來人才,因為你的思想沒有認清什麽叫人才。

我們往往把人才定義在技術領域裏面,但是一個企業的人才,絕對不局限于技術領域。只有當企業的每一個崗位裏面都有人才時,這個企業才真正算是擁有人才的企業。

掃地的算不算人才?很多人可能覺得不是,但是在我的眼裏,他是。

所有人到格力參觀完以後,都會說格力的管理很厲害,走了整個公司一百萬平方的地方,沒找到一個煙頭,看不到一粒灰塵。

這個時候,你認為這個掃地的是不是人才呢?當然是!

以前我們招來了一個清華的博士後,當時全國這個專業畢業的博士後只有兩個。這個人給我帶來了什麽?

我們跟他說你懂技術,能不能從成本上給我們做研發。因為我們有材料的虧損,所以他來了之後我們就希望能有突破。

結果他做了一款叫小蜜蜂的空調,這個空調在使用的時候不知道是開了還是關了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本,但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。

所以,這樣的人才我不認同。

我們通常有一個誤區,認為無論什麽崗位,員工學歷越高越好。其實,絕大多數人都各懷其才,關鍵是如何使用。

不同的崗位需要不同的員工,每個人都可以是必不可少的人才。

以我為例,剛進格力時,沒有賣空調的經驗,但有吃苦精神,有鉆研市場的沖勁,經過一段磨煉摔打後,很快便打開了市場。反過來,如果我當初從事技術或财務工作,雖然也不會幹得太差,但絕不會取得今天這樣的成就。

每個人都是人才,關鍵是企業能否給他提供一個人盡其才的崗位。

而且,我認為對人才的評判,不能以資格是否老來決定他能不能當領導。而是應該取決于這個人有沒有挑戰精神,有沒有勤奮的精神,有沒有奉獻的精神。

如果有,就給你機會,就給你平台。

我現在用了一個82年出生的大學生,他進了格力以後,非常勤奮,敢于挑戰。所以現在格力有一個很核心的部分就是他在掌管,而且他還不是一本大學畢業的。

另外,對于人才,道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位,如果沒有道德,他就不是人才。盡管你懂技術,但我認為,你依然不是人才。

一個人不愛企業,或者他只為自己的利益考慮,對于企業來說他就不是人才。

沒有人品的人才不能用。

格力有一個技術人員,每天都有人請客吃飯。很多人到我們這裏都說原來格力是這樣的,一個普通的技術人員,竟然天天有人請吃飯,他的工作精力沒有用到技術上。

而我們的產品能不能用,是技術系統說了算。這樣一來。我們的技術系統不是以產品标準來設定你符不符合要求的,而是給了我多少好處來設定。

所以我當初堅決把他開掉。我對他說,你這樣做,別人會怎麽看我們格力,會說格力不注重人才,這樣影響多壞?

我認為這種人不是人才。

2.人才從哪裏來?

技術怎麽來?要靠人才。人才在哪裏?就在自己的企業裏。

我們過去講,技術可以買別人的,或者合資的,但在當下要重新定位和選擇的時候,我們選擇的是自主創新。

那麽,我們對于人才培養的概念是什麽?就是堅持自主培養人才。

以前很多企業自稱我擁有好多外國人才,好像有外國人才這個企業就好,但是,我就是要打破這個觀念,告訴你,應該是我們擁有多少自己的人才。

格力沒有一個外來高薪聘請的人才。

我們中國有巨大的人才庫,關鍵是我們怎樣培養,有很多的年輕人可以成為技術開發的核心人群。

企業家的一個最重要的責任,就是培養人才。我們每年招一兩千個應屆大學生,我們來培養他,有的培養了十年,這一兩千個大學生優秀的、認同企業文化的人,他們就會留下。

現在我們格力的人才隊伍,平均年齡沒有超過三十歲,但是有幾千專利是我們發明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人,但是他們創造了所謂專家沒有的技術,這就是我們的競争力。

而且我們還搭建了一個很好的人才培養平台,技術不斷升級,一直是行業領導者。

比如,格力的光伏空調,這個產品擁有世界上最領先的技術,但它的開發團隊平均年齡只有28歲,這就是中國人才!

所以,我們為自己感到驕傲!

3.人才被挖怎麽辦?

當然,在培養人才的過程中,格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題,比如“挖人”的問題。

我們培養了人才之後,別人來挖我們的人,甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發隊伍、9個研究院,60多個研究所,我們在不斷創造領先技術的同時,也愈發意識到人才的重要性。

遇到“挖人”的,怎麽辦呢?有人就說,“董明珠,你漲工資。”

我說,你錯了,如果這個人是為了錢,你怎麽加薪,也不能解決問題。所以如果有人要離開格力,我會說,請走。

我認為,最重要的是倡導價值追求。我們要讓每個員工明白,他們在工作上的奉獻與企業、國家是連在一起的,過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。

而且,時代在進步,你今天擁有技術不代表明天也能引領,所以我們不斷創新新技術。

所以從這個角度講,被挖走的人帶的是舊技術,我們還不斷創新,這個時代人才是大把的,關鍵要有好平台,沒有好平台人才也可能不是人才。

其實,從長遠觀點看,挖人也沒有太大用處。

第一,挖來的人不會長久。一個人能被你挖來,就能被別人挖走,除非企業滿足他的一切要求,而這在事實上是辦不到的。

第二,挖來的人很難融入企業。成熟的企業往往有自己的企業文化,自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處,但要長期發展,就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格,還要求思想感情的合格,這樣的人靠挖是挖不來的。

第三,挖來的人渙散隊伍。自己培養的人才對企業有感情,員工也信服。有的企業好不容易挖來一個營銷人才,“含在嘴裏怕化了,放在手上怕飛了”,即使操作違規,炒機,虛報工程機數量也只能睜只眼閉只眼。這個人後來會殃及整個網絡,甚至毀掉整個銷售隊伍。

我們有一個規定,只要是從同行業企業出來的,無論你多能幹,原則上不收留。

而事實上,從格力走出去的人沒有見到一個成功的。

二、要管別人,先管好自己

“企業的領導者不能和員工的思維錯位。要讓那些為公司作出貢獻的員工有安全感,讓他們有發展的平台,有施展才華的舞台。我們不能按照自己的關系、個人的印象好壞來決定是否給他們機會,機會應該對所有人敞開。”董明珠曾公開表示。

在她看來,好的管理者,一定是做到以下2點。

1.管理人,就要得罪人

1995年,我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。當時公司叫我回來當部長。我本來不情願,一是得罪人,二是收入少。

但是我反過來又想,如果企業沒有了,我還能做銷售嗎?所以我決定回來。當時格力内部沒有規章制度,也沒有行為标準,因此:

第一,腐敗問題非常嚴重。

首先,格力的最高領導,他從廣西帶來的人自以為有後台,為所欲為。給其他人慢慢造成了一個氛圍,覺得這些人不能得罪。

當所有人都是察言觀色地辦事,這個企業還會有希望嗎?

其次,有人說一講到格力電器,只有兩個字——太黑。比如招聘,一個普通工人都要500塊錢才能進來;還有搬運工,旺季時,誰給我一箱水就給誰先上貨,最後發展到誰給錢就先給誰上貨。

不同層面都有腐敗,企業的品牌形象怎麽可能好嗎?

第二,日常工作懶散。

那時,企業淡旺季特別明顯,淡季時,員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食,沒有任何壓力。我認為人的一生一定要有壓力才活得有意義,在挑戰之後獲得的成功才有價值。

所以,我做了兩件事:

第一,成立紀檢辦。

把每個崗位的标準挂在墻上,員工上班的第一件事就是參照标準檢讨你的行為。比如上班不準吃零食,剛開始大家覺得董姐只是說說而已。

有一天他們正在吃的時候被我發現,一人罰款50元,帶零食來的那個人罰100。那時後勤人員最高工資也就800塊錢。但下班後,我私下給了他100元,不過我跟他聲明,不是你罰的錢,是我給你的錢,因為你家裏困難,不忍心再雪上加霜。

這件事看起來很簡單,但細節決定成敗,我們對小事不重視,等到出大問題時再想解決就難上加難。

第二,與“關系”作鬥争。

我們總經理從廣西帶來一個人,開票的。所謂“縣官不如現管”,沒人敢得罪。但我查賬發現了重大問題。

一個經銷商拿了500萬的貨,但1年以後才交錢,這意味着我們對他有特殊政策。所以我立了一個規矩,财務通知發貨,你才能開單。

我認為作為領導幹部帶來的人,應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經銷商沒給錢,他把貨給發了,而另外一家有錢在帳上,沒有發貨。

我不管他如何解釋,罰款100,全公司通報,工資降一級。

第二天老板就找我,說不應該降他工資。但我跟他講,我要是權力夠大,就開除他了。不是我跟你過不不去,是他和你過不去,我維護企業的利益,就是維護你的利益。

你要不就免我職,我大不了還做銷售。而作為老板,他會嗎?他免了我,就是免了整個公司的信心。

所以無欲則剛,你叫我幹,我就把事情幹好,把權力用足、用透、用好。有人說我比較好鬥,确實。但不跟這些行為鬥,我回來做部長還有什麽意義?所以應該說我是老板最好的打手。

2.談管理,對自己“狠一點”

① 要管別人,就先管好自己

在管理上,董明珠的“狠”文化是很出名的。

楊瀾專訪董明珠,董明珠提到,“不論企業是國營的還是民營的,這個企業都是社會的。企業走得越高,管理層就越要放棄一些東西,不放棄就無法帶出良好的企業文化。”

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當楊瀾問到:“把權力關進籠子,誰在掌握這把鑰匙?誰來約束掌門人?”時,董明珠說,首先不能讓自己犯錯誤;其次,在決策前期做很多調查,領導人要讓部下敢于說話。

對于“不能讓自己犯錯誤”這一點,有媒體這樣評價:董明珠似乎有一種無與倫比的力量讓下屬產生那種對領袖的天然崇拜,敬畏、追随她;更重要的是,她沒有道德瑕疵,活得像格力的制度一樣天衣無縫。

② 要管人才,就先管好自己人

“現在,我完全可以介紹親戚到格力工作,或者用熟人來做上遊配套,企業内部不會有人說我什麽的,但是這種行為會為企業的文化建設帶來隐患,可能導致產品、乃至整個企業得不到社會的認可。我無時無刻不在管理着我的管理團隊,規矩、有序。”

董明珠還有一段被她經常提及的“狠”管自己的例子:

那時,格力還有銷售的淡、旺季,旺季會被催貨,一位經銷商找到我的哥哥,請我哥哥幫忙拿貨,給提成。我哥哥很高興,打了個電話給我說要來拿貨。我說你又不是經銷商,你來拿什麽貨啊?他說有好處啊,有提成。我一聽就說你不要來,把電話挂了。

然後我馬上打電話給經銷商,問他是不是通過我哥哥要貨,他說是啊。他也很高興,因為覺得接上頭了,但是我給了他一句話,說現在通知你,格力開始停供你的貨了。

他覺得不可理解,因為你格力廠沒有任何損失,而且通過你哥哥拿到貨,你哥哥也能得到好處,公私都有好處,你為什麽不幹呢?他想來想去想不明白,跑去找我哥哥說,你這個妹妹是不是你親妹妹啊?

我哥哥也不理解。他說,你手上有這個權力,又不讓你違法,你就為我們家裏做一點點事,讓我們有一點點發财的機會,你為什麽不給?我跟我哥講,一個人擁有權力的時候,這個權力不是為自己和家人服務的。

半個月後,那個經銷商寫了個保證書給我,說絕不再找我哥哥了。那一年格力跟他做了七千多萬,如果按照那個百分之二比例提成,我哥哥當年就可以拿到一百幾十萬。

“但要知道,我哥哥這樣發财了,所有的商家将如何看格力電器?他們以後還用心去做市場嗎?他唯一要做的一件事,就是天天找格力電器勾兌關系。”

現在,我完全可以介紹親戚到格力工作,或者用熟人來做上遊配套,企業内部不會有人說我什麽,但是這種行為會為企業的文化建設帶來隐患,可能導致產品,乃至整個企業得不到社會的認可。

從經濟來說,我們企業沒有受到任何傷害,因為賣給誰都是一個價,而且賣給他,經銷商也賺錢,我的哥哥也能得錢,是三赢的局面。

但是,我這樣做了以後,所有我的下級,我的下屬,我們的經銷商,都會用另外一個思維來看:

第一,我的員工會想:你當部長都可以做,我們也給我們關系好的經銷商,大家合夥,大家都發财,可能會形成這樣一個效應。

第二,經銷商會想:到格力只要找關系就行了,它就沒有制度了,變成了一個關系學。

第三,我要是這樣做了以後,我怎麽再去讓我的員工遵守紀律。可能最終是所有的商家,無論是他用什麽樣的手段,拿到你的貨,但是他從内心裏面,他不認可你企業,他對你企業沒有信心,我們最大的損失,是沒有信心,沒有誠信。

所以當時把我哥哥拒絕了。

“我哥哥就很郁悶很生氣,結果這個經銷商,反過來還打電話問他,說這是你親妹妹嗎,我哥哥當時就寫了一封絕交信:我沒有你這個妹妹。

我哥哥是真的不理解,十幾年都不來往,因為他一封絕交信已經給我,是不來往。去年他生病的時候,我去看他,他後來講了一句話,我覺得也是蠻感動的。

他說我今天終于理解你了,你付出那麽多,你當時能給我方便不給我方便,他說我也能夠理解,如果我們都去拖你的後腿,可能格力電器沒有今天。”

三、未來的人才,

一定是一個可持續的人

優秀的企業家是不拘泥于現在的人,他們的目光看到遠方,看到那些不确定性。董明珠曾在一檔節目中公開表示“我并不是比別人聰明,而是比別人能夠吃苦”,她還表示“未來,我們需要成為一個可持續的人才。”

1.我并不是比別人聰明,而是比別人能夠吃苦

對比很多企業家來說,我是老的那個。但是我人老不要緊,但是我的心不能老。因為創始人最大的特點是具備巨大的挑戰能力,還有巨大的、不怕犧牲自己的精神在支撐着我們。

其實我們最大的能耐并不是比別人聰明,而是比別人能夠吃苦,無論我們遇到多麽大的困難,無論面對什麽樣的挫折,都能挺過去。

我曾見到很多創始人,有人說,他很少見孩子,孩子不知道喊他爸爸;有人說要把所有的資產貸掉,不能不給員工發工資;有人說,團隊瞬間天翻地覆,只剩下兩三個人。

面對這一切,該怎麽辦?

迎接挑戰是創始人的特質,我們和別人是不一樣的。

創始人願意去嘗試、去挑戰,因為創始人的成功能成就了一批人,即使我們失敗了,我們也為別人開辟了一條路,如果我們成功了,也就意味着我們給別人帶來了更好的生活。

2.未來,我們要做一個可持續的人

大家都沒有認識到現在互聯網時代是一個跨時代的變化,從生活這個角度來講,它是對傳統的顛覆,是因為互聯網工具讓我們改變了。

我們更多的年輕人現在對互聯網的理解是在通道上,在網上買賣東西、做傳播就認為是個互聯網時代,這實際上錯了。互聯網是一個新的時代,每個領域裏都融入了互聯網的工具或者精神,現在更具有挑戰性。

為什麽現在的年輕人非常活躍?這實際上是一個時代的進步。其實我們很多過去的人,用傳統時代的思維看當下的互聯網,就有很多的抵觸。

但現在互聯網又給我們帶來一個問題,年輕人失去自我的現象比較多,更多的是急功近利、浮躁,恨不得在網上一夜暴富。人生一定要有一個正确的價值觀,不是說你富有就是一個成功人士。

在供給側改革的時代要拎清自己的位置,更多的是因為你的存在讓更多人得到改變。其實我們是否富有,不是你急功近利去要就會有,可能某個時間段真做成了,急功近利得到了,但那是不可持續的。

因此,我們要做一個可持續的人。

我相信這個舍得和回報是成正比的,只有把“舍”在前面,你才能“得”在後面,如果我們把這個詞顛倒過來就面目全非了。

我們更多時候思考的是我能得多少,以自我為中心的時代一定要打破。我們每個人願意去幫助別人,這個世界就和諧了,你自己也就成功了。當你一只手伸出去的時候,你得到的是同樣無數只手伸向你的時候,你是不是最成功的?

現在在互聯網時代,年輕人在今天還要為社會發展去盡微薄之力的時候,我們更需要的是包容,更重要的是要自我挑戰,而不是跟別人挑戰。

我們一定要對互聯網有一個全新的認識,不是網上銷售叫互聯網,現在很多人出來站台發言都是說網上銷售成功的人叫互聯網,它不能代表互聯網。

最後兩句話送給未來的年輕人:

第一,我們都要做一個真正能夠推動社會發展的人。不要急功近利,只看到眼前的一寸,我們要有更長遠的眼光來看自己的事業。

第二,我們在前進的過程中一定有挫折,但是大家要堅守下去,不要妥協,哪怕你失敗了,再從頭來。堅守是我們最重要的底線。

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