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日本人才管理對情利管理的啟示

日期:2021/4/13 10:26:22
摘要:價值觀認同日本企業內員工流動性很低,員工在企業內部經過相似的培養經歷,而且人際關系相對穩定,在企業或者組織內部更容易形成一致的價值觀。當面臨決策的時候,決策者會以企業的價值觀或者文化作為決策的重要依據,而非簡單的經營數字和指標。

二戰以后,日本經濟的崛起吸引了大量學者對日本企業經營模式的研究,日本企業人才管理神秘的面紗也被揭開。威廉大內通過多年對美國和日本企業進行深度的研究以后,對美國和日本企業管理進行分析和對別,總結出了美國企業和日本企業的主要差異:

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資料來源:《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》

可以看出,日本的管理模式最突出的特點就是終身雇傭制,在這種制度下,企業也衍生出長期考核、橫向培養、集體主義等一系列具有日本特色的管理模式。

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終身雇傭制

終身雇傭制可以說是日本企業人才管理最大的特色。日本勞務省(JMOL)將終身雇傭制界定為一種慣例,是指企業除了面臨極度的經營困難外,不能隨意解雇或臨時解雇其“正式”錄用的從業人員。企業一般直接從高校招聘應屆生加入企業工作,新員工一旦正式入職,通常會終身在企業工作直至退休。這期間企業很少辭退員工,員工也不會主動離職。由于企業的正式員工招聘渠道主要是校園招聘,所以一旦員工離職,很難再找到正式的職位。這種終身雇傭制僅適用于正式員工,企業內也會以合同工、臨時工等形式對人才隊伍進行補充。針對這些類型的員工企業會根據用工需求調整人數,對于表現不佳的員工也會予以辭退。

雖然終身雇傭制只是約定俗成的習慣,并非法律規定,但是卻已經有上百年的歷史,并且對于日本企業二戰后經濟迅速崛起產生了巨大的促進作用。盡管終身雇傭制的形式在更早的時期已經有了雛形,但是公認的終身雇傭制起源于松下集團,1918年松下集團董事長松下幸之助向所有職工保證:“松下員工在達到預定的退休年齡之前,不用擔心失業。企業也絕對不會解雇任何一個‘松下人’。”

終身雇傭制是日本經濟發展的產物。一方面,二戰以后,日本經濟百廢待興,企業開始快速發展,人才缺口迅速增大,企業亟需大量穩定的人才供給。另一方面,經歷了戰亂以后,人們更加渴望一份穩定的工作支撐安穩的生活。在供給和需求雙方的需求下,終身雇傭制在全日本得到廣泛應用。

終身雇傭制與經濟發展是相互促進的關系,這種管理模式對于日本戰后經濟迅速崛起功不可沒。穩定的勞動力供給給企業帶來快速的成長。企業為員工提供長期的培養,員工的專業水平快速提升,最終成長為行業的專家,為企業的發展做出更多貢獻。由于員工與企業形成了穩定的雇傭關系,加強了員工對于企業的歸屬感,增強團隊凝聚力,從而形成良好的勞資關系。在終身雇傭制下,企業實行年功序列制的薪酬體系,企業可以以較低的成本雇傭高素質的年輕勞動力,也在一定程度上緩解了企業的財務壓力。對于整個社會來說,終身雇傭制也減少了日本社會整體的失業率,帶來了社會的穩定。

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人才管理模式

在終身雇傭制之下,日本企業探索出系統的管理方與之相適應,形成了日本特色的人才管理模式。

長期考核

由于員工長期在企業工作,日本企業內員工晉升速度較慢,員工想要晉升往往經過多年的考核。這種做法的弊端很明顯,員工的工作成果難以得到及時的反饋,對于員工的激勵作用不夠明顯。但同時,這種長期考核的方式使企業更全面、更綜合地考察員工的能力,對于員工來說,在長期考核下,員工會放棄對盲目追求短期績效的短視行為,而采取長期對企業有利的決策。

橫向培養

在終身雇傭的模式下,企業的領導層都來自于基層員工。企業對于員工的培養的目的不僅僅是縱向專業能力的提升,更是要提升員工綜合能力,讓員工對企業有全局的了解,有助于未來擔任管理工作。在員工輪崗過程中,加強了員工對企業全局的了解,有助于促進部門之間的配合與協作,也讓管理層在進行決策的時候更具有大局觀。同時,員工嘗試了不同的工作,也有助于發現自己最擅長的領域,揚長避短。

集體主義

終身雇傭制之下的勞資關系不僅僅是員工與雇主之間的關系,而更多的可能是師長、朋友。在親密的人際關系下,日本企業形成了集體主義的管理理念。企業內工資發放、決策的制定、責任承擔等方面都表現出集體主義思維。員工得到的激勵是以集體為單位的,即獎金發放的依據是公司的經營狀況,而非個人的貢獻。當企業面臨決策的時候,往往由最底層的員工(新員工保持了一定的創造性)通過與各部門相關人員進行溝通,形成建議書,經多個(60-80人)負責人同意、認可以后,決策才得以執行。雖然這樣的決策效率比較低,但是由于有了多個部門負責人的認可與背書,在執行的過程中,可行性、部門之間的配合度都更高。員工個人很少承擔責任,往往是多個人共同負責幾項工作。這樣做等于給項目增加了一重保險,即使一個人由于各種情況不能按時完成任務,其他人可以快速接手他的工作,減少企業的損失。

價值觀認同

日本企業內員工流動性很低,員工在企業內部經過相似的培養經歷,而且人際關系相對穩定,在企業或者組織內部更容易形成一致的價值觀。當面臨決策的時候,決策者會以企業的價值觀或者文化作為決策的重要依據,而非簡單的經營數字和指標。

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新時代下日本企業人才管理遇到的挑戰

雖然終身雇傭制曾經在日本的經濟發展中發揮了巨大的作用,直至現在,這種管理模式仍然被國人廣泛接受,但是在新經濟下,企業競爭日益激勵,傳統的相對緩慢的管理模式很難再適應企業快速的發展,企業對傳統的終身雇傭制進行調整,甚至放棄了終身雇傭制。越來越多的大企業出于節約成本的考慮,增加了員工中合同制員工和臨時工的比重。2001年受到經濟泡沫的影響,富士通、索尼等企業紛紛宣布了裁員計劃,甚至連終身雇傭制度的締造者松下也不得不開始裁減正式員工編制。根據日本勞動省的一項調查顯示,只有6%的日本人和9.5%的日本企業支持繼續終身雇傭制。但同時,在另一項針對8000名日本職員的調查中顯示,64%的人都選擇一生在一家企業工作。

經濟模式轉變

隨著經濟模式的轉變,傳統的日本企業管理模式反而可能會在一定程度上制約企業的發展。工業4.0以來,數字化、智能化轉型推動企業業務的邊界不斷擴大,對企業的運營、創新等方面都帶來新的變革。然而終身雇傭制這種相對封閉的人才管理模式,與日益擴張的企業邊界并不能匹配。相對低效的運營方式也無法適應現代社會日益加快的節奏。在終身雇傭制下,技術人員都是通過企業內部培養選拔的,缺少流動性,企業失去了向其他企業學習先進技術的重要渠道,不利于企業內部的創新。

市場競爭激烈

隨著日本經濟的發展,企業之間的競爭愈發激烈,然而日本的管理模式雖然給員工帶來了極大的安全感,卻缺少了利益層面的激勵,這導致員工安于現狀,可能會造成員工缺乏工作激情,慵懶懈怠的情況,導致企業失去活力。此外,受到終身雇傭制的限制,企業對于工作能力不足、缺乏工作動力的員工也很少會開除,導致人員冗余。而在年功序列的薪酬體系下,員工的薪酬水平會隨著工齡的增加而增長,這些冗余員工的薪酬給企業帶來較大的經營成本。反而工作勁頭足的年輕員工在這種制度下無法得到足夠的激勵。

年輕人個性化需求

日本企業的管理模式中強調集體主義,無論是薪酬發放、決策制定還是承擔責任,都以集體為單位,很少會強調員工個人的工作表現,也很難關注到員工個人的需求。然而隨著大量新生代的員工進入職場,他們對個性化、自我實現更高的訴求。日本傳統的這種集體主義管理方式與新生代員工的需求相違背,降低員工的工作滿意度,打破了傳統日本企業中奉獻、以企業為家的氛圍。

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日本人才管理中的情與利

緊密的情感關系使日本企業表現出更強的凝聚力

日本企業中員工之間、員工與企業之間的情感交互更加緊密。主觀上,企業集體主義的管理方式強化了員工之間、員工與企業之間利益共同體的概念;客觀上,由于員工相對穩定,終身雇傭制帶來的長期合作之下員工之間形成了高于同事的情感聯系。這種情感的聯系增強了組織的凝聚力,作為利益共同體的員工從企業發展的角度出發,通力合作,共同努力實現企業成長的目標。

情感管理補充了利益管理的缺失

以終身雇傭制為代表的日本企業管理模式為員工提供了相對穩定的工作機會,一旦成為正式員工,員工不必擔心外在環境變化帶來的威脅,將更多的精力投入到工作中。并且隨著工齡的積累,員工的收入也可以得到穩定的提升。穩定的工作環境極大地滿足了員工生理需要和安全需要,也在一定程度上彌補了日本企業利益激勵的不足。考慮到風險來臨時被辭退可能給員工帶來的毀滅性的打擊,員工愿意犧牲一部分利益,來換取這種長期穩定的工作狀態。

缺少利益的激勵導致企業發展缺乏動力

然而,在新時代背景下,傳統的終身雇傭制度表現出了一些不適應的現象。最顯著的就是缺乏績效考核機制和相應的利益激勵,企業情感手段對員工工作的激勵效果不足,導致員工過于安逸,缺乏工作動力,在集體主義制度下“吃大鍋飯”、“混日子”,影響企業整體發展。

盡管日本企業的人才管理模式堪稱情感管理的典范,在日本戰后經濟恢復時期為經濟發展做出了重要的貢獻,但是在新時代背景下,這種主要依靠情感管理的方式也表現出了許多不適應的癥狀。因此,企業想要實現長期的發展,在人才管理方面要情感利益兩手抓,并且要情感與利益相融合,趨利避害,以情利管理激勵人才,并打造人才競爭的長期優勢。

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