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定好目標后如何拆解?先做加減,再做乘除

日期:2021/5/17 10:51:10
摘要:一個行業的增長緩慢,甚至在下降,就是存量市場;如果這個行業每年的增長率都能翻一倍,甚至翻好幾倍的,通常是增量市場。 企業發展是先做大好還是先做強好呢?很多公司既要做大又要做強,但這是一個交互的過程。

為幫助更多管理者了解何為目標,并以此制定出一個好目標,乃至完成目標的關鍵策略,我們特別做了一期《定目標》專題。

前三期內容已經發布,分別是:

1.目標從哪里來:自己覺得目標好,但下屬不認可,怎么辦?

2.什么是好目標:從100億到120億,為什么他們的員工主動往上調目標?

3.怎么定出一個好目標:天貓團隊如何將公司戰略拆成團隊目標?只需知道3件事

接下來,繼續為你分享,如何找到實現目標的關鍵策略?

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怎么找:三看

策略是否靠譜,要在實際過程中去檢驗,同時,還需要定期復盤和進行不斷調整。

業務人員通常有體感,因為要看市場、看客戶和看自己,我們稱為“三看”,基于此,才能夠找準策略。

◎ 首先要看客戶,目標客戶的容量變化趨勢,分析其購買行為有什么變化;

◎ 其次看競爭對手,作對比分析;

◎ 最后,看自己的組織系統和組織能力的優劣勢,找到擅長點,避免在劣勢中去競爭。

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具體該怎么看呢?有4步:

1.行業分析

通過收集過去3~5年數據,來預測未來3~5年的數據,通常包括以下幾個方面:

◎ 其一,行業總體容量,包括行業規模、從業人數;

◎ 其二,行業整體發展情況。年增長率(過去的實際情況和未來的預測)的變化體現直接決定了是存量市場,還是增量市場;

◎ 其三,行業內的企業數量及變化,有無跨界企業進入;

◎ 其四,行業細分產品的賣點、營收比例變化。

◎ 其五,各版塊業務的核心競爭對手數據。

一個行業的增長緩慢,甚至在下降,就是存量市場;如果這個行業每年的增長率都能翻一倍,甚至翻好幾倍的,通常是增量市場。

企業發展是先做大好還是先做強好呢?很多公司既要做大又要做強,但這是一個交互的過程。

不同的行業、不同的階段,要求就是不一樣的。

◎ 如果進入了存量市場,不做強就沒有機會做大。

◎ 如果進入增量市場,場內企業比較少,一定要先做大,然后再做強,這是搶地盤的過程,如果先做強,則會失去先機。互聯網領域都是先搶占市場。

所以,到底先做強還是先做大,取決于市場的階段和它的特性,你要去認真做行業分析,然后找到我們的機會點在哪里。

只有這樣,你才能夠找到你的核心競爭力和優劣勢。

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2.業務分析

以茅廬學堂舉例。在我們服務過的120家客戶中,有很多客戶都在新經濟行業中,包括電商、大數據、云計算、人工智能、物聯網、在線教育等40余家。

進一步分析,排第二名的是教育行業,其中在線或線下都有,具體需求有企業文化三板斧,也有組織陪伴。

再進一步分析,茅廬學堂有兩類客戶:

◎ 一類是上萬人規模的大公司的企業大學。

企業大學做的是管理者培養,而三板斧正是企業管理提升的實戰訓練場。在阿里,三板斧就是做高層與中基層管理者的培訓而開發的,所以特別契合。

◎ 還有一類客戶是高速成長期的客戶。

這類公司發展特別快,團隊管理經常會遇到問題,管理者不勝任、跟不上,公司希望有一套比較好的培養管理者的工具和方法,三板斧實戰是更符合其期望的方式。

3.組織分析

公司關鍵的評價與考核機制是否清晰有效?組織整體效率如何?有哪些影響組織效率地因素?業務上下游到底是否順暢,是否有明確的產出要求?通過這些問題,我們可以找到組織的優勢和劣勢。

4.團隊分析

通常在以下幾方面:公司競爭的核心競爭力是什么?短板在哪里?哪些需要提升?組織關鍵的管理和領導角色是哪些?他們的領導和管理水平評價如何?公司的關鍵工種有哪些?有哪些評價維度,評價效果如何?……

很多公司在定戰略時往往偏向于營銷端,就會找定位咨詢,而茅廬學堂更多在組織文化和領導力方面。

為了幫助企業更好地制定戰略,我們也會把一些專家資源呈現給客戶,幫助客戶做分析和思考。

02

怎么定:MOV模型

通過上面的分析,我們會用一個模型:想做、該做和能做,來做目標的選擇。這個模型不光是對企業,對個人、團隊都是適用的。

1.MOV模型

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◎ 想做

例如:阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”,所有的企業都想做。

不過,阿里的戰略也不是所有的企業都做,最后是聚焦到了平臺的方式做小企業。

最開始阿里也做大企業開發項目,團隊也沒有這樣的經驗,且與公司的價值觀和文化不契合。回到最后,真正想要幫助的是小公司,他們也更需要這個平臺。

◎ 該做

該做,就是誰更需要這個產品。最后發現,阿里可以在互聯網上給中小企業更多的加持。

這點在培訓平臺也同樣適用,培訓平臺上的熱門講課專家在全國大約有200人,其中有一些專家不需要平臺,但還有幾千人是需要平臺的。他們對平臺的訴求,就像中小企業對阿里的訴求一樣。

◎ 能做

能做,是指組織能力是否可以承載?我們的強項到底是什么?阿里當時選擇幫助中小企業,是一步一步走過來的。一開始只做B2B電商,當有了足夠的能力,才開始做淘寶、支付寶、菜鳥。

2.客戶選擇

客戶選擇是所有選擇的核心,圍繞我們的目標客戶和客戶需求,做我們的戰略升級。

一般先做相同客戶的相同需求,當你的市場占有率已經超過了50%,這就一定要拓展你的業務。相同客戶的不同需求,或者不同客戶的相同需求都是延展方向。

而不同客戶的不同需求,相當于重新創業,競爭力是沒有的。所以,無論是做策略還是做戰略,不同客戶的不同需求是最次選擇。

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3.目標核算與拆解

做完選擇后,我們聚焦在關鍵客戶中,之后再做進一步的目標拆解。

目標拆解,先做加減,再做乘除。

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加減是指按業務/產品進行分解;乘除是很多公司容易忽略的,是做轉化漏斗的分解。

茅廬學堂有很多產品、很多區域加在一起,共同拼成大圖,這就是做加減。而阿里中供鐵軍的考核指標,則是根據各個環節的轉化率來定出來的。

業務拆解,以茅廬學堂為例,市場要做引流,再做Leads轉化,總目標拆解到每個月,甚至到每周的拜訪量、新合同量、新客戶數。

公司經營也有相應的指標,把總的目標拆解到每個月,最后相應地去做核算,去做檢查,去做復盤。

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