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在華為所有的管理方法中,這點最牛!

日期:2021/6/24 10:44:56
摘要:任正非曾說過:“我覺得一個人無論怎么努力,都趕不上這個時代的腳步。你只有組織起數十人、數百人、數千人,才能摸得到時代的腳。”創辦華為時,他放棄做專家而是做了一名組織者,組織成千上萬的人一起奮斗。

華為的企業精神是什么?

華為如何激活組織戰斗力?

華為基業長青的秘密又是什么?

一、群體奮斗就是華為

奮斗最能準確地展現華為的企業精神,而群體奮斗更使華為成為眾多公司凝聚力管理的典范。

作為一名管理者,如果帶10個下屬,還能讓10個下屬都拼命干,其實很難。但是,華為做到了,不只是十幾個下屬,而是幾萬人,十幾萬人的群體奮斗。華為的踐行,蘊含了很多企業管理和經營的智慧,也是華為真正強大最主要的原因之一。

組織是讓大家在一起,為同一個目標而奮斗。 組織激活,是組合組織的各種要素,通過提升效率,增強組織的能力,提升激發組織的戰斗力。

目前是產能過剩的時代,競爭到了白熱化,企業要練好內功,必須要加強自身的經營管理機制,提升企業管理者的能力水平。

實際上,很多企業家在創業的時候,往往是一個專家角色,曾是TOP銷售,或產品大拿、技術牛人。但事實證明,如何實現組織起一群人朝著共同的目標一起奮斗,成長中的企業家們還需要思考、學習、修煉、提升。

任正非曾說過:“我覺得一個人無論怎么努力,都趕不上這個時代的腳步。你只有組織起數十人、數百人、數千人,才能摸得到時代的腳。”創辦華為時,他放棄做專家而是做了一名組織者,組織成千上萬的人一起奮斗。

所行鑒所言。任正非確實把華為十幾萬人的個體激發得非常好,真正實現了整個華為的群體奮斗,取得了如今大家有目共睹的優異成績。

二、華為持續激發組織活力保持群體奮斗

華為在管理和創新兩個領域,幾乎做到了國內的頂級水平。只有把管理和創新做好,企業才能立于不敗之地。

1.要避免致命的戰略方向性錯誤

一個企業真正的核心競爭力是“方向要大致正確”,不要犯大的錯誤。組織的活力和戰斗力是企業取勝的關鍵。

曾經一些失敗企業案例,足以說明企業方向正確的重要性。例如,當年諾基亞手機占據了全球市場的40%份額,包括蘋果、三星在內,至今為止沒有任何一個企業可以達到其高度。

其實,諾基亞是第一家發明觸控手機、首創沒有鍵盤的手機企業。觸控手機如同今天大家用的智能手機一樣,只是當時的觸感技術不成熟。諾基亞當時認為,觸控手機又貴又難操作,還特別不靈敏,未來不會有使用價值和市場前景,因此錯失“智能+系統”的產品迭代時機,最終無奈出局,東山難再起。

再例如,柯達第一個發明了數碼相機,卻沒有抓住數碼相機時代的紅利。那時,柯達認為數碼相機市場需求不可能會很大,也不想影響其當時爆款主力產品的地位,就將數碼相機技術束之高閣。

隨著日本數碼相機廠商的快速崛起,柯達才意識到將要被數字技術所顛覆。此時,距自己發明的第一款數碼相機已間隔三十幾年之久,完全失去了進軍新領域的機會。

還有,曾經PC時代的王者微軟,與移動互聯網的浪潮擦肩而過。

此類案例舉不勝舉,總而言之,方向要大致正確。如果方向都不正確,何談能取勝。

2.艱難的戰略制定和選擇

曾國藩曾說:“做事情要先靜之,再思之,五六分把握即做之。”真正有價值的戰略,不是有百分之百的把握。

人盡皆知的事往往是價值已耗盡之時。

五六分把握就意味著,機遇和風險并存。而且,商業環境復雜又多變。

① 戰略選擇常常是摸著石頭過河

戰略的選擇就像摸著石頭過河。比如一些效率比較高的公司,會迅速地下河,只有真正進入河里,才能冷暖、深淺自知,最后快速迭代,到河對岸。

反之,很多公司只是站在岸邊猶豫作觀望態。然而,打敗自己的常常是看不見的對手,真正的戰略不是想出來的,而是實踐出來的。

② 分解戰略,促進落地

一家公司的成功離不開組織激活,激活組織才能讓戰略真正落地。很多公司有戰略,也會做規劃,但就是落不了地。戰略是一個大愿景或目標,如果沒有分解,是無法執行的。

舉個例子,一家公司明年要做一個億的營收和一千萬的利潤,如果只是老板想,這個戰略目標就無法落地。先要做戰略解碼,把一個億和一千萬的目標進行分解。

致力于國內還是國外市場?

鎖定哪些產品?

不同的產品貢獻率是多少?

市場動力是什么?

如何具體部署區域市場或業務部門的任務指標?

如何確定目標客戶的類型以及產出率?

再開發多少新客戶,才能達成這樣的戰略目標等等,分解出具體可操作的步驟。

③ 考核與激勵完成戰略閉環

從戰略到目標,目標到解碼,再到考核和激勵,是完整的閉環,這樣的戰略才會有價值。

3.無執行不戰略

做戰略的目的是滿足客戶需求,如果客戶需求不夠清晰,就需要具備執行力。需要不斷地與客戶溝通,才能知道客戶的真正需求。

例如,有的客戶的需求,可能不一定真實。可能ta并不自知其真實的底層需求。另外,ta的需求也隨著時間的變化而變化。這就需要執行力深入分析、挖掘和判斷客戶真正的需求。因此,戰略與執行是并肩而行相輔相成。

大家都說做戰略的目的是看清方向,但是,看清方向的目的就是滿足客戶需求。只有滿足客戶需求,才能賺到錢,就是這么一個樸素的邏輯。所以,戰略和執行密不可分,只有快速地試錯,持續地迭代,才能跟隨上信息的日新月異。

任正非曾說過:“華為沒有戰略,如果有的話就是活下去。”

阿里張勇曾說過:“大部分今天看來所謂成功的戰略決策,常常伴隨著偶然的被動選擇,只不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。”

的確,戰略不是想出來的,而是在做的過程中打拼出來的。

例如,華為曾放棄過某項IP技術,選擇了另外一項技術,當時方向已經走錯,后來客戶完全不需要,也不買單,華為甚至還遭到客戶的責罵。

最后,華為只好放棄原有的決策,重新選擇另外一條技術路徑。就這樣落在競爭對手后面,兩年之后才啟動了一項新技術,最終贏得了市場并超越競爭對手。

查閱華為的產品歷程,除5G外,華為的通信產品,都被國外的通信巨頭愛立信、諾基亞、西門子、阿卡特?朗訊,以及北電等遠遠超過。

華為在1987年創辦時,根本沒有技術。實際上,華為早期的通信設備技術,原創并不多,更多是跟隨策略。在競爭激烈的紅海里面,以強悍的執行力和組織活力殺出一條血路,即便是跟隨,也一樣打贏競爭對手。

華為剛進軍非洲市場時,很多國家物質條件落后又艱苦,西方的通信設備商,派不出人到當地駐點,華為卻能實施農村包圍城市的策略。

比如,在剛果(金)、剛果(布),只要設備壞了,華為就能上門給修,甚至破損的設備也給修。贏得了客戶的青睞,靠的是組織激活比別人強,服務比別人強,組織效率和主觀能動性也比別人強。

華為是在2012年才真正開始轉型做智能手機的。最近,華為手機賣得非常火,“火”到一機難求的程度。當時不僅落后于蘋果和三星等國際品牌,還落后于OPPO、vivo、小米等國產品牌。這些品牌無論是影響力,還是銷售量都比華為強,然而在短短的四、五年之后,華為就做到世界第一。

華為原高管費敏曾說過:“華為自始至終的戰略就是執行力取勝戰略。”執行力取勝戰略,而不是戰略本身。

總結一下,組織激活的重要性體現在:

第一,如果戰略都正確,執行力是成功的關鍵;

第二,如果戰略失誤,執行力能夠快速地糾錯和修正;

第三,如果戰略不清晰,通過執行力逐步清晰和完善。

看不清方向,戰略不清晰,是很多企業的常態。只要通過執行力,不斷調研市場、了解客戶、洞悉競爭對手,戰略就會清晰且能實現。

4.以管理創新激活組織群力

華為“由小到大,由弱變強,由中國制造到中國創造,由加工到真正創新”,這一系列的過程就是中國企業的必經之路。

未來企業的真正競爭,就是通過創新和管理來取勝。

華為走過的路是很多企業即將要走,或是已經在走的路,這是大家紛紛學習和借鑒華為的原因。

貿易摩擦日益嚴峻的國際形勢,企業更需要加強自身能力,強化內在驅動力,做強做大。

如今是產能過剩的時代,靠公關和其他手段已拿不到大訂單,必須要憑實力。拼實力的前提,就是管理能力要強。華為之所以有今天的強大,是曾請過22家咨詢公司,是投入幾百億成本的變革,是持續努力奮斗的結果。

要學習華為的管理思想和底層邏輯,如果只是關注術的層面變化,永遠學不會。

分享三個案例,讓大家感受華為的管理思想。

① 1996年市場部集體大辭職

1996年是華為的10周年,管理層卻發現隊伍很難帶。當時華為的銷售額已經超過10億元,曾經一起打拼的各級元老,開始驕傲自滿,不聽“使喚”,甚至總部都無法管理。

任正非曾焦慮地說,“如果華為再這么繼續干下去,干得越大,死得越快,一定要做變化,一定要變革。”

后來,市場部負責人帶頭辭職,管理層也各自都提交了一份述職報告和一份辭職報告,由公司的管理團隊和一些外部顧問評估,留下可以適應未來需要的干部。最后結果是,保留70%干部,淘汰30%干部。

變革達成的效果是干部能上能下、工作能左能右、待遇能升能降、人員能進能出。

轟轟烈烈的變革,推動華為由個體奮斗和個人英雄過渡到組織發展和能力提升的階段,是華為進入群體奮斗階段的重要標志性事件。

一家企業的創業期和發展期,不能采取相同的用人方式。例如,創業期可以支持個人英雄主義,鼓勵特別能干的人才,同時也要接受各種不服從組織及“惹事生非”等意外事件。

但是,到了發展期之后,這樣的人就不太適合組織。單靠個人,企業不可能做起來,因為規模擴大就要講究組織能力和群體智慧。

② 2007年華為集體大辭職

2007年頒布新的《勞動合同法》,其中有一條規定:員工在一家公司干滿一定的工作年限之后,這個公司必須與其簽訂無固定期限的勞動合同。

但在華為的企業制度里有一條,是不搞終身雇傭制。法律規定要簽無固定期限勞動合同,而華為的規章制度規定不搞終身雇傭制,一邊必須符合國家法律,一邊又不打破企業的價值觀,二者相沖,必引變革。

實際上,一個成熟又傲嬌的企業,其價值觀是不能隨便變動的。

焦慮的任總說:“華為的員工又年輕又有錢很危險,再加上新的《勞動合同法》,華為的前途相當堪憂!”

既不能違法,又不能把自己的核心價值觀給砍掉,放棄企業賴以生存之本。最后商議共識的方案是,在華為滿8年的員工必須離職,然后重新入職,把前面8年的工齡給切斷。即先“集體大辭職”,然后再“集體大競崗”。

此事件一出,影響力非常大。被外界各傳媒、法律人士,甚至一些所謂的專家罵得狗血淋頭,說“華為這樣的公司壓榨員工,就是資本主義賺取員工的剩余價值”。

實際上,華為給擁有8年工齡的員工,安排了n+1的補償,即額外支付9個月的工資。華為20億買斷員工工作年限,不搞終生雇傭制,消除工號文化,干了件費力不討好還討罵的事情,意欲何為?

這其中蘊含著什么樣的管理思想,值得大家深度思考。

③ 2018年華為降低公積金繳存比例

2018年華為降低了某些地區的公積金繳存比例,北京、上海、成都、濟南、杭州住房公積金的繳存比例,是高于深圳,較最低繳費比例是高于5%。

后來根據政策,這五個城市可以按最低5%來繳,華為就全部把這些地區變成了最低繳費比例,按照5%公積金繳費比例跟深圳保持一致。

一直以來,華為公司的薪酬收入對標業界最優,秉持按貢獻分配,避免福利化原則。

這三個案例發生在不同的年份,1996年、2007年、2018年跨越幾十年,要從中參透華為的管理思想,而不是僅看術的層面,按它的做法照搬,抄作業。

5.一直有危機,一直有活力

我在2018年寫過一段話,“企業管理的核心命題之一是如何讓組織保持活力。只有活力性的組織才能讓企業持續經營。管理者需要有意識的、制度性讓“水”流動起來。讓組織成員有高低、有評價、有危機、有威脅。實際上是一套逆人性本能的制度和安排,讓員工遠離懶惰、安逸和平均主義的舒適區,時刻都有危機感。因為企業本身是充滿危機的。”

企業本身就是充滿危機,如果你做過創業,自己經營過企業,就知道企業的危機無處不在。做企業永遠是如履薄冰,如惶者生存。中國的中小企業平均壽命只有2.5年,所謂集團化的公司平均壽命也不過7年,做企業真得非常艱難。

企業管理的核心命題之一就是讓組織保持活力,也是極為重要的事情。世界500強企業的諸多CEO,也來自不同專業,甚至對所管理的行業不太了解,但他們懂得激勵又明白人性,管理做得相當出色。

一個CEO最重要的職能之一,一定是要調動員工的積極性、創造性和主動性。這是作為一個CEO最主要的工作之一,我認為比做戰略都重要。一家企業真正的成功一定是群體奮斗,不是個人奮斗。個人奮斗沒有意義,個人奮斗最多就是個小作坊。人本身具有惰性,管理的目的是對抗人的惰性。

因為有落差,水才會流動,而流動的水叫活水;因為有溫差,空氣才會流動,才會有風,流動的空氣才是新鮮的空氣。

組織與組織之間,人與人之間必須要有利益差,這是活力的源泉。企業如果陷入平均主義的舒適區,企業就會衰落。伴隨著利益差的是機會差、面子差,就是講組織激活是企業管理的核心命題。

去年,央視記者采訪任正非,討論面對西方大國的打壓,華為如何應對時,任正非回答道:“并非到了最危險的時候,現在卻是最好的時候。”

任正非認為,人人有危機感,這樣的企業才充滿著活力。相反,如果員工各個驕傲自滿,各個覺得所在的企業了不起,那這個企業離死就不遠了。任正非告訴員工:“華為沒有成功,只有成長。”

華為的干部管理,是末位淘汰制的壓力管理,狼性的管理,以及競合思維。這些管理機制和思想,都是在激發組織的活力,增強組織能力,提升組織績效。

三、熵減助力華為基業長青

透過案例,看到本質,始終貫穿著華為所有管理體系脈絡的過程,就是反熵增。

1.熵增定律的概念

魯道夫?克勞修斯定義了熵,自然界任何時候都是高溫到低溫自動轉移熱量。一個封閉系統最終會達到熱平衡,沒有了溫差,再不能做功。

熵是用來度量體系內的混亂程度,一切自發過程總是向著熵增加的方向發展。宇宙、自然界、國家、組織、企業、個體盛衰無不與“熵”有關。熵是無序的混亂狀態,熵增是自然界發展的自然傾向:有序到無序,無序的狀態是無效的能量在增加,有效的在減少。一切事物發展的自然傾向,都是從有序走向混亂無序,最終滅亡。

《與任正非的一次花園談話》中也講到,封閉系統內部熱量一定從高溫流到低溫,水一定從高處流到低處。如果系統封閉起來,沒有任何外在力量,就不可能重新產生溫差,這就是熱力學提到的“熵”死。

萬事萬物都是從有序走向無序的,隨著企業規模越做越大,自然而然走向熵增。我們會發現,做事、決策和溝通效率都越來越低,而各部門的墻卻越來越厚,甚至很多真實的聲音傳不到老板的耳朵里。

熵增導致企業失去活力,走向混亂,逐步滅亡。

《任正飛2013年度干部工作會議講話》中講道:“我把‘熱力學第二定律’從自然科學引入到社會科學,意思就是要拉開差距,由數千中堅力量帶動十五萬人向前。我們要不斷激活我們的隊伍,防止‘熵’死。我們決不允許出現組織‘黑洞’,這個黑洞就是懶惰,不能讓它吞噬我們的光和熱,吞噬了活力。”

2.反熵增之墑減法

熱力學第二定律是封閉系統的規律,避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。耗散結構是普利高津在研究不違背熱力學第二定律的情況下,闡明生命系統自身進化過程提出的新概念。

耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統,通過不斷與外界進行物質和能量交換,在耗散過程中產生負熵流,原來無序的狀態轉變為有序的狀態,這種新的有序結構就是耗散結構。

熵減的過程是痛苦的,前途是光明的。卓越的企業根本不存在所謂轉型升級,而是隨時都在轉型升級。

華為認為注重組織激活必須要理解自然規律,這個活力引擎模型,就是專門對抗熵增。

① 保持開放

華為把開放做得非常好,在全球建能力中心,在全國建研發中心。不惜重金求得全國各地的優秀人才,甚至全球最頂尖的人才。華為的戰略也是開放的,目前已經從通信設備到企業業務,到終端業務,再到現在的智能汽車,大數據云業務等。

開放的本質是與外界交換物質和能量,促進自身的巨大發展。

② 遠離平衡

華為以奮斗者為本,長期艱苦奮斗。

有時候人錢多了,不愿意再奮斗,覺得滿足安逸好。一個企業當取得了一定成績之后,一些創始人也容易滿足,這種滿足是一種心理的平衡,企業就不會再進步。

只有打破平衡才能實現熵減。

③ 非線性系統

做企業大部分是在比較復雜的環境中,都屬于非線性系統,不是線性系統。1+1=2是線性系統,而非線性系統1+1不一定等于2。

例如,一家企業并購另一家企業,可能等于0,也有可能等于2或者3,各種情況都是存在的。

華為針對組織懈怠、流程僵化的問題,曾花費幾百個億的成本投入,請很多頂級的咨詢公司做管理和組織變革。公司到一定的階段需要變化,得把流程重新搭,不讓它僵化和板結,才會使得組織充滿活力。

④ 耗散無效能量

耗散無效能量就像通過跑步甩掉無效能的贅肉。

華為技術創新很厲害,去年投了1400多億元做創新。企業如果要持續經營,就不能滿足于現狀,就必須要做創新。企業的厚積薄指汲取了新的勢能,耗散掉多余能量。

一家企業有過多的現金儲備,不用于新產品或新技術的研發、新行業的布局、新型人才的儲備,它并沒有帶來價值,相反是多余的能量。事實是,很多企業賺到錢之后,會更加保守,技術創新乏力,業務都會固定于手冊。

3.“五高四感”激活華為

華為組織激活總結為“五高四感”:五高:高目標、高標準、高激勵、高壓力、高回報。有高激勵的吸引力,能招得進又留得住人才,高目標和高標準才會得以保證。但是高激勵的前提條件是公司的管理要跟得上,有高壓力一定帶來高回報。

四感:使命感、榮譽感、饑餓感、危機感。企業的高層必須要充滿使命感,有使命必達,必勝的信念。很多公司缺失使命感,做組織計劃就相當困難。

榮譽感也是一種激勵,榮譽本身具備很高的激勵性,一定要有儀式感。有些企業頒獎做得非常好,像華為頒獎大會的氛圍特別濃重,紅旗招展、彩旗飛揚,大家必須重視且正式地著正裝出席。就是這種儀式感、對領獎人表示出的尊重,特別有價值。

很多人不懂激勵,以為給錢就是激勵。其實,描繪一個美好的愿景、一個美好的藍圖、公司未來的價值,這也是一種激勵;給予榮譽也是一種激勵,公布一個表揚,也是一種激勵;賦予一個職位,表示一種信任,也是一種激勵;

所以,給物質是激勵,給非物質也是激勵,要整體地認識激勵,正確得使用好激勵。再者,要有饑餓感,才能有不斷的收獲,持續的賺錢欲望。華為做得挺不錯,維護好一定的饑餓感。

首先,華為沒有上市,也不能套現股票。但是華為是有內部股,既滿足大家的生活基本需要,又能保持饑餓感。

其次,正如任正非笑談說:員工“賺錢的目的是給老婆買包包,那么賺更多錢的目的就是買更多的包包。”錢花了之后,又重新回到饑餓感。

另外,員工有配股的計劃,錢要投入到新的配股,這種配股會讓大家的資本金不斷的增值,又不斷的投入,把饑餓感正循環起來。

華為實行末位淘汰制,干不好肯定要被淘汰,這是一個正常的經濟規律。干部有危機感,員工也有危機感,除了淘汰的危機感,還有競爭的危機。

綜上所述,華為成功背后的核心密碼是持續激發組織活力,持續激發組織活力的底層邏輯就是熵減。

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