歡迎來到114ic電子網!登錄免費注冊 加為收藏

向華為學管理,究竟該學什么?

日期:2021/9/8 11:19:32
摘要:華為用了30多年的時間,從一個草根初創的民營企業,發展成為一個世界500強的企業,它的主要核心競爭力是什么?為什么華為一開始能用三流的產品賣出一流的市場?這一切都繞不開華為的營銷組織能力。

華為用了30多年的時間,從一個草根初創的民營企業,發展成為一個世界500強的企業,它的主要核心競爭力是什么?為什么華為一開始能用三流的產品賣出一流的市場?這一切都繞不開華為的營銷組織能力。

任正非曾說過,“華為的產品也許不是最好的,但這又怎么樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”

華為核心競爭能力的形成,特別是營銷能力的形成,可以分成三個階段,每個階段都有不同的特點。

接下來回顧一下華為營銷體系能力構建的發展歷程,希望能夠為大家帶來一些啟發,找到學習的方向。

1

市場紅利期

第一個階段是1987到1998年,華為經歷了跑馬圈地的階段。

1987年華為剛剛成立,曾是一家貿易公司。后來因為偶然的機會,進入到了通信行業的賽道里面,才磕磕絆絆地走到了今天。

剛成立的時候,華為只有21000多塊錢的注冊資金,可謂處于一無技術、二無人才、三無資金、四無背景的“四大皆空”的狀態。

最值錢的就是“華為”這個企業的名字,意思是中華有為。

這個階段,華為通過目標驅動的方式,牽引公司的人去跑馬圈地,為公司打下了第一桶金。

1.人海戰術

當時華為的發展主要受益于整個社會大環境帶來的紅利,一是通信行業的需求井噴,二是當時中國的工程師、知識分子比較便宜。

早期華為曾經做過一個統計,華為的人均產出能力大概是對手愛立信的1/3,但是人均成本大概是愛立信的1/4。

因為人員比較便宜,華為采用了人海戰術,靠人多取勝。但是即使是人海戰術,華為仍然采用了“農村包圍城市”這種迂回作戰的思路。

在國內,華為的市場發展是從西北、東北、新疆、西藏等地區開始起步的。在海外,也是從亞非拉這些國家開始發展壯大的,當時華為提出的口號叫“到小國練兵,去大國打仗”。

2.差異化目標管理

在這個階段,華為重點抓的實際上是目標、績效評價和激勵。

后來任總一直總結說,他對組織的貢獻之一就是分錢。

當時華為提出的口號叫“賽馬不相馬”,“不管黑貓白貓,能抓住老鼠就是好貓”,鼓勵大家跑馬圈地為公司做貢獻。

目標管理是企業管理的一種初階狀態,但是,很多企業連這一基本的管理工具都沒有用好。因為很多企業所謂的目標管理,絕大部分都是給一線員工定一個數字,說你今年要完成這個數字。但是華為不一樣,它的目標管理必須匹配公司的戰略布局。

比如,以業務目標來看,向一個新客戶賣東西和向一個老客戶賣東西,哪一個挑戰更大?當然是新客戶。

華為把業務目標中新客戶、新區域和新產品的突破單獨拿出來,把它定義成一個目標,叫“山頭目標”。這類目標的設計、評價和激勵方案是要單獨考評的。

to b類業務屬于一種復雜的決策模式。在業務結果當中,人會起到很重要的影響。

正是基于這種理解,華為把業務發展當中的“搞定人”和“搞定業務”分離開來,設立了一個客戶關系發展目標,而且在市場拓展當中,一般會給新區域、新客戶半年至兩年的客戶關系導入期。

如果沒有這樣一個目標管理的話,很多能干的人打進一個客戶以后,他最明智的選擇就是守著這幾個大客戶就行了,因為從絕對貢獻來講也不少,一年能簽單幾千萬。但是他的能力放在了已經打下來的客戶身上,就是一種浪費。

很多公司沒有針對于新客戶、新區域和新產品有差異化的管理,就無法牽引你的能人愿意為公司攻山頭,洗鹽堿地。

還有一類,份額目標,也就是老客戶市場占有率的持續提升,這類目標也要有不一樣的管理方法。簡單的描述就是,去年的最好表現是明年的要求。

總之,華為管理的是增量,通過目標驅動的這種方式,牽引公司的人去攻下山,跑馬圈地。

2

現代化企業轉型期

雖然目標驅動的方式可以激發組織的意愿,但是這種管理方式也會存在一些弊端。當這種方式把人的能力激發出來之后,內耗和整個能力不足的問題就會體現出來,讓公司陷入一個新的發展瓶頸。

到了1997年,這種情況在華為就已經變得比較明顯,出現了很多的派系、山頭和利益集團。而任總在很早以前就意識到了企業會遇到這種危險,所以在這個危機還沒有到來之前,他就想著要把華為從一個草根的民企改革成一個現代化的企業。

1.統一思想與行動

在現代化變革之前,華為做了兩件事情。

首先,統一思想,通過《華為基本法》,在管理團隊之間建立了一個共識,讓大家都知道華為是一個什么樣的公司,什么是華為做的,什么是華為不做的。如果你認同,就留下來;如果你不認同,那就請你離開。

當然,僅僅統一思想還不夠,按照王陽明的講法叫知行合一,思想和行動必須要統一起來。

在做完了《華為基本法》以后,當時主管市場體系的孫亞芳孫總提出來說,自她開始,所有營銷體系的中層管理干部,每年要同時向公司提交兩份報告,第一份叫辭職報告,愿意把自己的成績重新歸零;第二份叫競聘報告,愿意接受公司的挑選到公司最需要的崗位上去。

通過這個機制的改變,華為打破了原來的那種山頭主義,形成了特有的“干部能上能下”的營銷體系的輪崗機制。

統一思想和有了統一指揮行動能力以后,從1998年開始,華為進行了研發、供應鏈、戰略、人力資源、財經等領域的一系列變革。

2.集中資源力量解決主要矛盾

1

從1998年到2008年,在華為這些公司變革當中,它的變革特點是什么呢?

那就是在戰略發展當中,企業應該永遠去識別企業發展的主要矛盾和矛盾的主要方面,要集中公司優質的資源和力量去解決一個問題。

當時華為的整個公司變革有一個大的原則,叫“不求完美,急用先行”。

可以看到,在華為的整個重大管理變革中,它啟動的項目基本上都是偏某一個領域的,比如研發、供應鏈、戰略、人力資源、財經等。它沒有在一年當中啟動很多個跨體系的變革。

為什么?

因為變革需要消耗企業的資源,而在公司的發展過程中,資源是很有限的,只有集中力量先解決某一個領域的問題,這個能力才能夠真正建立起來。

如果你太著急、太浮躁,想集中力量把企業的所有問題都解決掉,這個愿望固然是好的,但現實是很殘酷的,因為你根本做不到。

企業的變革不僅會消耗企業的資源,也會透支企業的公信力。如果一個企業變來變去,還是老樣子,大家會喪失對變革的信心。

不過,在這10年里,華為在營銷領域上沒有做太大的變革,不過也不是什么事都沒干。

華為在營銷方面的學習對象主要是IBM,跟著IBM學習工具和方法。

從1998年到2014年,華為曾做過一個統計,在公司變革上共花費了300多億的咨詢費,其中,IBM一家就占據了100多個億。

華為與IBM是全面合作的,包括營銷領域、財經領域、戰略等。任總也一直對IBM非常感激,他曾說過,“IBM教會了我們爬樹,我們爬到了樹上就摘到了蘋果,我們的老師就是IBM。”

華為在營銷領域用的很多工具和方法,基本上都是跟IBM學的,后來又把它們內化到自身業務管理的工具集里面了。

3

“以客戶為中心”的重大變革期

到了2008年以后,華為開始針對營銷領域啟動大的變革,把它定義成公司變革的“最后一公里”,因為它是直接打通客戶的流程,把公司的能力體現在服務于客戶的能力上。

當時啟動的項目叫“以客戶為中心的CRM變革”,以客戶為中心的CRM變革項目群包括對準價值創造的流程、客戶關系管理、鐵三角組織和核心價值傳遞四大內容。

這也是《以客戶為中心的營銷體系》這門課程的主要內容。

它將系統性地展示華為實現持續成功銷售的客戶管理、業務管理和組織管理體系,也是華為優秀業務實踐與世界領先咨詢相結合的產物,為華為持續有效增長提供了強大的引擎和保障。

在這次變革當中,也體現出了為什么華為在早期沒有啟動營銷的變革。

原因有三個:

首先,當時華為的營銷能力很強,不太需要變革;

第二,變革是一門科學,在沒有掌握變革管理的方法之前,不敢拿營銷來試水;

第三,營銷的變革將是牽一發而動全身的,公司的所有組織都應該是直接或間接地為營銷提供支持。

在營銷的變革當中,華為又識別出了很多后端流程當中存在的問題,實現了對很多流程的再造。

有人說,華為是不可復制的。當然,現在的華為難以復制,甚至連華為自己都無法再次復制。

但我們向華為學習的,不是它現在的樣子;我們應該學的是,華為如何成長為現在的樣子。

4

IBM教會華為的三件事

華為的整個變革的管理思想,用一句話描述是:中學為體,西學為用,基于不信任建立信任關系。

在華為的營銷管理體系當中,它的企業管理的核心思想是沿用了中國古代的法家思想,而從西方繼承的是工具和方法,也就是術層面的能力。

在IBM的幫助下,華為構建了公司的流程管理架構,完成了公司業務的頂層設計,明確了公司未來發展的統一脈絡和邏輯。

在這個管理框架當中,IBM教會了華為三件重要的事。

1.端到端的流程管理思想

無論是前端還是后端的所有組織,都應該直接或間接地為客戶創造價值,端到端地去規劃自己的業務和管理自己的業務。

華為改變了以前部門運作當中上下游接力棒的工作方式,這種管理方式就像兩個齒輪一樣,當一個齒輪想去驅動另外一個齒輪的時候,它會受到齒輪的反作用力,而這個反作用力就是一種內耗,而且這種反作用力會導致響應滯后,無法馬上動起來。比如很多后端部門,要等著一線部門來推他一下,才動一下。

IBM告訴華為,在業務的規劃設計和管理當中,所有組織應該端到端去理解市場、理解客戶,而不僅僅限于理解商業部門。

因為從上游部門傳遞下來的需求有可能不全,也有可能失真。如果上一個部門理解錯了,你的服務就錯了。

因此,所有的平臺部門都應該成為業務部門的伙伴,只有這樣,才能夠真正知道自己的價值所在。

比如,華為在人力資源體系提出了HRBP(全稱為Human Resource Business Partner,人力資源業務合作伙伴)這一概念。

2.明確組織的價值創造能力

通過端到端的業務設計之后,每個組織都應該明確自己的價值創造能力。有直接創造價值的,也有間接創造價值的。

基于這種邏輯,華為把流程分成了三類,第一種叫做價值創造流程;第二種叫做使能流程;第三種叫做平臺支撐流程。

1

華為在業務設計當中有兩個非常重要的概念,第一個叫責任中心,第二個叫經營單元。

在實際建流程的時候,華為對所有體系做了價值定位,為了明確它是哪一種責任中心,以及組織價值創造應該用什么方式去評價。

比如華為把研發和市場叫做利潤中心,它的價值評價方式就是要能夠為公司的營收規模、利潤、現金流等負責,幫助公司實現產品的成功,為客戶創造價值。

而一般企業研發的核心職責是技術突破和產品實現,華為在此之上定義了一個更高的經營的職責。

由于研發并不直接向客戶銷售產品,意味著如果它真的要能夠為產品的市場成功負責的話,就必須跟市場緊密協同。

首先,研發要能夠準確滿足一線的需求,開發出滿足客戶需求的有競爭力的產品,所以需求管理需要跟市場攜手來完成;

第二,定價,因為價格在市場前端具有調節作用,能夠提升產品的市場競爭力;

第三,產品上市,產品能否搶占先機提前推出,對取得市場成功也很重要。

因此,研發為了能夠支持市場,取得產品的市場成功,必須在這三個點上跟市場緊密配合,才能夠實現它利潤中心的定位。

3.明確流程的責任主體與評價方法

第三件事情,所有的流程都要有明確的流程管理的責任主體,也就是說,業務部門是流程管理的第一責任人,同時所有的流程都必須有對應的價值評價方法。

比如華為對財經體系變革的時候,財經體系主動提出了4句話,“準確確認收入,加快現金流入,經營風險可控,項目損益可見”,以此作為財經流程價值評價的一個重要標準和依據。

從財經這次變革以后,華為要求所有的流程都必須定義出來它是如何創造價值的,以及所有流程的價值評價的方法。

華為通過IBM教的這三件事,完成了公司管理體系的頂層設計。

頂層設計明確了未來的發展目標和路徑,為華為帶來了良好的秩序與規范,也成就了這一階段華為的超高速發展。

后來華為繼續吸收包括IBM等公司的成功管理經驗和先進管理工具,逐漸引導企業走上了可持續的管理型成功之路,成為了中國最優秀的國際化企業。

_ _ 『本文轉載自網絡,版權歸原作者所有,如有侵權請聯系刪除』 _