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為什么華為每年會花8個月做“客戶洞察”?

時間:2021-11-19 11:07:11
摘要: 因為一個客戶的市場空間不是一成不變的,當你賣一個產品給它,它對你的市場空間可能是1個億。但是,如果你能賣10個產品給它,那它的市場空間可能就變成了幾十個億。

為什么客戶選擇如此重要?

因為一個客戶的市場空間不是一成不變的,當你賣一個產品給它,它對你的市場空間可能是1個億。但是,如果你能賣10個產品給它,那它的市場空間可能就變成了幾十個億。

所以,一旦選定了你的戰略客戶,就要幫助對方把它的市場價值最大化。華為就是這么做的。

在華為,針對于高價值的客戶,基本上每年會做將近8個月的客戶洞察。

因為在華為的整個客戶管理能力當中,客戶洞察是它的核心能力之一。

而這個能力很難靠個人的經驗積累摸索出來,無論是to B還是to C的企業,都需要掌握系統性的分析方法。

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機會主義式客戶洞察的弊端

很多公司做得最多的客戶洞察,一般都是由一線銷售通過客戶拜訪進行。他們拜訪的目的是非常清楚的,就是看客戶那有沒有生意。

但是,這種拜訪是一種以自我為主的、機會主義的洞察,會讓公司陷入到不斷去開發新客戶的窘境當中。

如果你們公司是一個高科技企業,產品技術更新很快,你會發現當產品技術推送到市場最前端的時候,它會發生衰減。

本來花了很多資源打造的新產品,極具市場競爭力,但是由于一線的人不了解,他不會賣,講不明白,所以新產品的市場成功率很低。等到他熟悉之后,產品已經失去了競爭力,讓公司錯過了很多市場機會。

比如,在深圳有家上市公司,最開始賣的是運營商基站的機柜。在運營商大幅建站的時候,他們的營收也很好,大家都過得很舒服。但是,機柜總有一天會賣完,賣完之后怎么辦呢?雖然有這個想法,但是他們沒有行動。

直到有一天,運營商對機柜的需求大幅縮減,采購量下滑了一半,導致市場當中的競爭變得異常激烈,出現了大量的價格戰。

為了維持公司運轉,他們就去開發新的產品,做機房、電源等,但當他們花了很多資源把這些做出來之后,突然發現,在客戶里面采購機房和電源的部門跟采購柜子的部門,并不是一個部門。

原來的客戶關系并不能支持新產品的銷售,那么你就要重新去建關系。但是,等你建好關系,已經花掉了半年甚至一年時間,這時早已失去了產品的優勢。

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華為客戶洞察方法

分析客戶的時候,先要了解它所在的細分市場。比如,根據行業細分,不同行業當中的客戶會有該行業細分市場的特征。那么分析客戶價值的時候,首先看的是這個行業的價值,那究竟有哪些分析方法呢?

1. 市場環境分析

首先,看行業所在的外部環境。

華為采用的工具是波特五力模型。它是邁克爾·波特八十年代初在自己的競爭戰略當中總結出的一個模型。他斷言,未來行業會進入到激烈競爭的階段,在這一階段當中,只有關注外部競爭的企業,才能夠獲得更大的勝出機會。

那么波特五力模型主要講什么?

第一,市場進入的障礙。也就是說,細分市場有沒有門檻。而門檻就決定了玩家多少和利潤水平。

如果門檻很低,10個人都能進來的話,那這個行業的利潤一定很低。

比如,共享單車、共享充電寶等服務,它的市場需求確實客觀存在,是一個機會。但由于它的商業模式可復制性太強,大家比的是燒錢,結果燒來燒去都掙不了錢。

最終苦的是產業鏈里那些生產自行車的廠家,產品上來之后產能擴大了,結果需求沒了。

但做芯片就不一樣。做芯片門檻很高,玩家很少,玩家越少,游戲規則由幾家制定,這時候大家才有錢掙。

第二,替代品的威脅。

很多行業存在著顛覆性的力量,可能會出現新的技術或新的商業模式,把一個巨無霸整個推翻。比如,膠片時代的柯達,以前是相機界的霸主,但是數碼技術出現之后,柯達就被埋葬了。

還有我們現在市場上能夠見到的網約車商業模式,對出租車行業也有顛覆性力量,只是政府對于出租車行業的保護,才能夠讓出租車活下來。

如果沒有政府干預的話,網約車平臺能夠把所有出租車公司殺得片甲不留。它可以利用自己資源匯聚的優勢和效率來打敗對手。因此替代品的威脅也是一個對行業里面客戶價值的判斷依據。

第三,購買者和供應商的影響力。

我們的客戶和買我們客戶產品的客戶之間,是誰掌握了話語權。并非買東西的就掌握了話語權,在不同行業不一樣。

比如,想要制造芯片,就需要用到光刻機,而全球只有荷蘭ASML公司擁有最領先的光刻機制造技術,所以它就掌握了話語權,你有錢也可以不賣給你。

當時華為和高通合作的時候,條件是你告訴我你6個月需要多少量,無論能不能消耗,你都得給我買回去。

但是,以前芯片技術更新很快,一旦積壓半年之后,可能它的價值會急劇下降。一般的企業都不會儲備那么長時間的物料。可是,因為高通在行業當中掌握了獨家的供應能力,所以它對買它東西的人提出這樣苛刻的要求,你必須要接受,因為你沒有其他可選的對象。

此外,還需要看客戶的競爭對手,看他們之間的競爭是否激烈。總之,通過外部環境,主要是要看市場空間、增長速度、利潤水平和競爭強度。

需要注意的是,我們能從客戶身上賺錢的前提,是客戶他自己能賺到錢。因為你不可能從沒錢的人身上賺錢。

所以外部環境的分析,主要是看我們的客戶是不是坐在一個風口上,也就是這些外因能不能幫客戶找到成功的機會。

2. 企業概況分析

看完行業外部環境之后,還得分析企業自己。畢竟打鐵還需要自身硬,企業自己也得爭氣。

第一,要分析企業的使命、愿景、價值觀和戰略。

看它是一個長期主義者,還是一個機會主義者。比如,華為是一個長期主義者,在通信行業的主航道當中一直耕耘,那么華為希望自己的合作伙伴也是一個長期主義者。

一個企業的風格跟企業家的風格是有關系的,并非大公司就一定是長期主義者。有些企業雖然很大,但喜歡的是資本運作,什么東西掙錢就干什么。像這樣的企業就不是完美的合作伙伴,只要他一換賽道,和他的前期投資就打了水漂。

第二,要分析企業的主要業績,也就是財報。

一般而言,對于大客戶,華為會持續分析他近三年的財報,并且推斷他未來三年的財務表現。

比如,華為要分析21年客戶的整個市場規劃,會分析20年、19年和18年的財務報表,包括這三年當中的營收規模、利潤、成本,以及負債等情況,由財經體系支持業務部門共同完成。

財務報表是一個企業的血脈,是診斷一個企業的重要依據。

在各個行業當中,都存在著心比天高、命比紙薄的企業,按照他們老板的想法,公司早就辦成了世界500強。

我曾經在南京遇到過一個企業的老板,剛認識的時候,他企業的營收是兩個億,他跟我描述說,他們所在的賽道是一個千億級的賽道,他要力爭做一個百億級的企業。4年之后,我發現他的企業還是兩個億。問題就在于目標想得很高,但是眼高手低,能力跟不上去。

第三,分析戰略控制點。

看客戶現在和未來的成功,憑的是什么?這個核心能力是否可持續,它的戰略控制點究竟是什么,是市場能力很強,還是研發能力很強,或者是其他方面的能力。

此外,還需要分析客戶現在面臨的機遇和威脅是什么,把外因和內因加在一起,才能夠作為對客戶價值判斷的重要依據,然后再來完成對客戶的定級。

3. 需求情況分析

當客戶定級一旦決定了之后,同時決定了我與客戶做生意的方式。也就意味著不是客戶有項目我們就要做,而是基于我對客戶價值認知的判斷之后,再來決定這個項目應該怎么做。

先舉個例子。華為剛剛成立的智能汽車解決方案BU部門,投入了5億美元,采用的方式就是長時間的戰略補貼。華為輪值董事長徐直軍說過,這筆投資短期內不需要看到任何的回報。

因為電動車賽道正處于快速發展、跑馬圈地的時候,格局未定,讓中國車企有了彎道超車的可能性。現在大家基本上處于同一起跑線,特斯拉稍微領先一點,但是也沒有取得絕對的優勢。

而華為作為電動汽車產業鏈當中的一員,希望幫助客戶取得領先,成為世界當中最有競爭力的企業。于是選擇了很多合作伙伴去扶持他們,希望在這次大潮當中讓他們能夠崛起。

針對這一類型的客戶,華為會在相當長的時間當中,采用戰略投入的方式,可能花3-5年都不掙錢。但是,當這個市場格局一定,如果他勝出了,未來就可以持續地賺錢了。同時也意味著如果你是被我扶到行業老大的位置,那你未來對我的依賴性一定很強。

以前華為做基站的時候也是這樣做的。

當時會用到一個器件叫濾波器,但和濾波器行業的老大去談合作,別人不理睬,那怎么辦?后來徐直軍選擇了一家企業叫武漢凡谷,手把手教這家民企去做濾波器,后來它就成為了華為在濾波器產品當中的核心供應商,現在也已經發展成為了一家上市公司。

通過上述案例,可以發現,華為跟客戶的合作會通過產品切入,然后向多產品推進。

有了多產品之后,再嘗試著建立解決方案,有了解決方案之后,再把服務作為產品提供給客戶。如果把服務也推進去之后,還可以推商業模式。

為什么要把戰略客戶的市場價值最大化?因為一個客戶的市場空間不是一成不變的,你能賣一個產品給他,他對你的市場空間可能是1個億,但是,如果你能賣10個產品給他的話,他的市場空間可能就變成了幾十個億。

對于客戶里的市場需求分析,還可以這么理解。如果第一個產品是虧本的,我愿意賣給你,因為我要通過第一個虧本生意,建立你對我的認識和信任。通過我們的客戶關系之后,我能夠去發現和參與你更多的需求,再通過其他產品的營收來彌補某一個產品的虧損。

在實際中,有些公司的產品是分開賣的,每個產品都想掙錢,產品之間無法形成合力。但是,華為把所有產品當成一個解決方案包來賣,有一個產品虧了,公司可以用其他產品來貼補這個產品,但是前提是要能保證客戶給我的蛋糕是足夠大的。

華為追求的是在一個戰略客戶當中,以自身的能力和客戶的需求進行比對,從單產品、多產品、解決方案、服務和商業模式來分析這個市場空間究竟有多大,做到什么程度才是市場的極限。

客戶是有限的,但市場會無限擴大,所以對客戶應站在更高的角度來認識。

要把每一個客戶當成一塊土地,來構建客戶里面的根據地。

4. 采購決策分析

先舉個例子。如果一個客戶,原來是我的核心合作伙伴,短期、中期和長期的合作都有。但是,我發現它的發展已經在下滑了,風險逐漸變大。那么就要開始進行風險的預防,要把資源撤出來,取消長期合作,只合作中期和短期,甚至中期的也取消。

實際上,所謂的“以客戶為中心”,指的是與成功的客戶為伴。

在這種情況下,生意應該怎么做,什么樣的合同是可以簽的,什么合同不能簽,在我們對客戶分析的基礎上,公司會給出決策。

基于這樣的一個邏輯,在針對客戶需求進行分析的時候,要提前進行客戶的組織分析和客戶關系的構建,而且客戶關系要領先于產品需求。

也就是說,當你賣一個產品給客戶的時候,要基于未來賣多個產品給他的情況,來分析客戶的組織和客戶的采購決策過程。

如果你賣了多個產品給客戶的話,你要分析在更高的解決方案層面,客戶里面的相關組織是誰,相關的負責人是誰,怎么去構建客戶關系等。

總之,客戶關系是業務發展的重要支撐,千萬不要用機會主義的短視思維去建立客戶關系。而應該以系統的客戶洞察分析為依據,對客戶進行分級。

通過客戶分級,實現差異化的策略制定,最終幫助企業獲得更好的增長。

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